Jeetu Patel：打造 AI 時代的產品

思科（Cisco）總裁暨產品長 Jeetu Patel 認為，AI 是沒有任何企業能與之抗衡的順風，而思科切入 AI 時代的路徑，是當「賣鏟子」的基礎設施供應商，而不是當一家 AI 公司。不過整場對談大半是私人話題：他在孟買的童年、他形容為詐騙高手的父親、他極力保護卻在三年前失去的母親、給他人生轉機的教授與銀行家，以及他從這些經歷中歸納出的領導心得。思科的 AI 訂單數字與他對 AI 敘事的看法，大約只佔最後三分之一。

主持人 Jodi Shelton 把這一集定位為「有點私人」的訪談，物件還是她剛認識不久的來賓，因此內容以第一人稱回憶為主，而非尖銳追問。讀者讀完應該能掌握：Patel 如何描述思科在兩個會計年度內，把來自超大規模雲端業者（hyperscaler）的 AI 相關訂單從零做到 93 億美元；他「人才遍地都是、機會卻不是」的論點；以及幾項具體的管理做法——Patrick Lencioni 的團隊練習、「每天進步 1.27%」法則，還有他認為 AI 應該用來學習、而不是用來逃避學習。

押注自家晶片與網路技術，思科 AI 訂單從零做到 93 億美元

Patel 說，思科當年錯過了雲端浪潮，並從中學到教訓：要看清板塊級的結構性位移、看清破壞式衝擊，然後定義自己要在其中扮演什麼角色。他的框架是：思科不必被視為一家 AI 公司，而要是 AI 時代的 AI 基礎設施公司。他鋪出的邏輯鏈是：如果代理（agent）無所不在、AI 讓人做到過去做不到的事，那就需要大量算力；算力若沒有網路串接，基礎設施就撐不久；而思科是網路、資安與可觀測性領域的領導廠商，正好可以供應鏟子。

在他口中，最關鍵的資產是思科早年的決定——在他加入之前就已拍板——為網路交換器與路由器自研晶片。他說，沒有這套晶片，思科來自超大規模業者的營收會是零；也正因為全球只有少數幾家公司做得出這類晶片，超大規模業者才希望把思科列為供應商選項之一。

他描述一種刻意的策略：公開喊出目標，逼市場認真看待思科，因為三年前思科宣稱要進軍 AI 時，「根本沒人把我們當一回事」。

他指出，訂下這些目標時並沒有十足把握能達成，重點在於問責與可信度，數字本身反倒是其次。他說，類似的手法還有很多可以玩。

「我們不必被視為一家 AI 公司。我們要被視為 AI 時代的 AI 基礎設施公司。」

人才遍地都是，稀缺的是平臺

這是 Patel 最常回到的觀點，他用一位泰姬瑪哈陵的導遊 Raj 來說明。2017 年他帶妻子和當時五、六歲的女兒出遊時認識了 Raj。據 Patel 描述，Raj 會說 12 到 14 種語言，而且每年學一種新語言，為的是不預設訪客會說他的語言。Patel 的結論是：Raj 的聰明程度完勝他領導團隊裡的任何人，一天大概只賺 10 美元，而兩人唯一的差別，是 Patel 有平臺——美國、教育、科技業，當時還有 Box——而 Raj 沒有。

他的立場很明確：一個人若沒被給機會而沒能成功，那不是他的問題；但若你拿到了平臺卻沒好好發揮，「那就該覺得丟臉」。他說，他總覺得自己被賦予的機會超過了自己的能力。

他把這套想法延伸到自己的職涯，說那是一連串機緣，而非規劃出來的。他說，把職涯規劃得鉅細靡遺的人，幾乎沒看過計畫真的照走；他早年的任何一個轉折都可能改寫他的人生——能在對的時間出現在對的地方是「純粹的運氣」，只是他把握住了。

兩個陌生人的押注，改變了他的人生軌跡

Patel 點名兩位在他需要的時候給他轉機的人。

第一位是他四年制大學的一位女教授，她為大學部學生安排了一個助教職缺——這種事通常得向副校長申請——他說那給了他信心。在訪談前大約四、五個月（約 2026 年中），他在她抗癌康復後主動聯絡上她，她還打算來看他。

第二位是一位銀行家，同時也是 Patel 最初當實習生的那家公司的客戶。兩位出身全錄（Xerox）的共同創辦人打算各以 25 萬美元買下原始投資人的持股時，當時薪水接近基本工資的 Patel 也開口想入股，接著請那位銀行家借他這 25 萬美元。沉默了大約 30 秒後，銀行家答應以 10% 利息借他，要他隔天去拿錢。Patel 經營那家公司 17 年，也把貸款還清；那位銀行家幾年前過世了。

他說他試著成為別人生命中的那個貴人，但比起大規模捐款，他更偏好直接幫助身邊遇到的人；他認為重點是教人釣魚，而不是給人魚。

暴力又行騙的父親，以及一筆還給鄰居的錢

Patel 形容父親是好父親、卻是糟糕的丈夫：一個他拿 Bernie Madoff 比擬的「豪賭型騙子」，說謊成性、詐騙他人、養情婦，Patel 大約七歲時父親還在坐牢。他說自己講話直白——有時讓人吃不消——正是因為他極力不想沾染父親的那個特質。他說成長過程中對父親心懷憤怒，並扮演母親的保護者，包括攔阻肢體衝突。

他 1991 年離開印度，此後幾乎沒有聯絡，直到 2004 年一位朋友來電說父親病重。Patel 的第一反應是不太相信。他回去探望，告訴父親自己有多失望，他說父親把這些話全聽完了。兩天後，父親在事隔多年後打電話給 Patel 的母親，感謝她把兒子教得好；兩人和解，父親半年後過世。

2017 年 Patel 回鄉，向一位被父親騙過錢的前隔壁鄰居道歉。鄰居告訴他，2004 年 8 月——也就是 Patel 探視後的隔月——他父親主動上門把錢還了，儘管旁人曾勸鄰居走法律途徑。Patel 說他不相信父親把每個人的錢都還了，但他從中得到一個體悟：人心中都有善念，而寬恕很重要。他說，他很感謝父親給他的人生。

母親是他最好的朋友，他在她過世前錄下她的聲音

Patel 說母親是他最好的朋友，彌補了父親的不足。因為母親拿不到簽證，他到美國後有七年沒見到她，而電話一分鐘要價約 3 美元，他得存錢才打得起。她終於來探親時，他已在芝加哥創業，他說她驚嘆他變得如此能言善道、充滿自信——他小時候有口吃。

他把一個決定他搬遷的建議歸功於她：當時他在猶豫要不要離開芝加哥的顧問公司，接下 EMC 一份必須搬到加州的職位，她問他哪個選項讓他更害怕。他說是新工作；她叫他去。

她堅持獨立生活，要有自己的廚房、地址和鑰匙——而且只有 Patel 能有鑰匙。他最後在他家後院為她蓋了一棟房子，有獨立廚房、洗烘衣機和門牌；她過世前兩週才搬進去。她臨終前八週，他都在醫院陪她。她阻止他飛去阿姆斯特丹參加 Cisco Live，說不希望他日後帶著遺憾；執行長 Chuck Robbins 則用全大寫傳訊給他：「她是你唯一該優先的事。」她說她想在他懷裡走，最後也如願。他說，她沒有留下任何沒說出口的話。

他轉述健身教練 Kim 的建議——她不久前才喪母：多幫父母錄影，因為時間一久，你會忘記他們的聲音。他至今仍把母親的房子原封不動保留著，也常在那裡看那些影片。

領導是指向真正的北極星，並帶團隊一起吃苦

Patel 說，他是在最初當實習生的那家公司發現自己的領導才能：他發現自己可以接下一個專案、全心投入、把它完成；而當別人加入、他能掌舵讓大家也從中找到樂趣時，這件事變得更令人興奮。

他帶每一個新組成的領導團隊做一套 Patrick Lencioni／Table Group 的練習——他說做過八、九次。兩個問題：除了現在這份工作，你做過最有成就感的工作是什麼，為什麼；以及跟團隊講一件別人不知道的關於你的事，由領導者先講。他帶完一輪後的結論是：大家回報最有價值的經歷，不是薪水最高或最有名的，而是看似幾乎不可能的目標，一群人共同吃苦、最後一起走出來。他自己的答案是 EMC、Box 和思科的日子，那些團隊都扛下過極具野心的目標。

他說他熱愛來上班，把工作當成他的避風港；但也坦承有過因為政治或事情推不動而痛恨工作的時期，而解方是重新校準，並自問問題有多少出在自己的自尊。

他給年輕人的建議借自 Kobe Bryant：大家只盯著成功的結果，忘了辛苦的過程才是本體。要學會做枯燥的工作，並在平凡中找到樂趣。他提到一位 25 歲的人告訴他，自己必須在 30 歲前成為億萬富翁，他說那是錯的指標——錢可以被拿走，你學到的東西不會。他稱錢是通往自由的載具、很重要，但不該成為人生的主宰。他擔心這一代低估了那一萬小時與反覆練習的價值，也認同黃仁勳那句「我希望你受苦」，因為苦難會磨出性格。

「你必須偏執，但不能驚慌。你必須敏銳回應，但不能反射式反應。」

AI 該用來學習，而不是用來逃避學習

Patel 不接受 AI 會抹去那些養成過程中的枯燥。重複性的工作或許會消失，但學習與內化的過程不會；在他看來，把一切外包給 AI、自己卻不負起學習的責任，是人們犯下的最大錯誤之一。用來學習，AI 會激發你；用來逃避學習，就是錯誤。

他用自己的例子說明：Robbins 要他掌管所有產品時，他告訴 Robbins 自己對網路一竅不通，而思科正是一家網路公司。他說，沒有 AI，他不可能這麼快學會那些領域；但若把學習整個外包出去，他對這門生意就不會有直覺。他的說法是：站在 AI 的肩膀上成就更多，而不是沒有 AI 就活不下去。

他對當前的主流敘事批評得很直接。他說，揭露風險是一回事，全面唱衰這項技術又是另一回事；這種負面氛圍對人類、對美國都沒有幫助，因為 AI 的領導地位將決定經濟成敗與國家安全。他希望風險之外也要把好處講出來——壽命不斷延長、疾病被治癒、終結貧困、教育普及——但也不能自欺地否認風險真實存在。他說，領導人有責任給大眾更好的教育，而不是製造恐慌，當下需要的是穩健的手。

完美的一天：進步 1.27%、客戶零客訴，還有設計精良的東西

被問到在沒有人需要他處理任何事情時，完美的一天是什麼樣子，Patel 給了一個綜合版。他奉行一條法則：每天進步 1.27%，一年複利下來大約是 100 倍，而且只跟自己比。完美的一天包括學到東西、變得更好；十幾歲的女兒要他帶她去吃冰淇淋；真正推動了某個人的成長，而不是用虛假的讚美敷衍對方；有客戶說產品好用、團隊很棒，或為「沒打電話來是因為什麼都沒壞」而道歉；運動——他說他正努力把它排進日常；與朋友家人一起大笑；以及遇到某個設計精良的東西。

他說自己對設計「極度物質主義」，並以 Apple 為典範：手機內部沒人看得到的配置，還有開箱時盒蓋那股吸附感所營造的期待。他把這種對細節的講究解讀為對客戶的尊重與感謝，還說任何人只要把東西設計得好，他都覺得自己欠對方錢——這點讓他家人很受不了。

主線：真正的瓶頸是機會而非才華，而思科的 AI 數字正是它有沒有抓住機會的驗證

這場對談的私人與商業兩半，最後匯流到同一個想法。Patel 講導遊 Raj、講自己借來的那 25 萬美元，是在論證能力平均分佈、平臺卻不是；他講思科打造 AI 版圖，則是在講一家手握平臺——自家的網路晶片——並選擇用它、而不是眼看趨勢從旁而過的公司。尚未化解的張力出在他自己身上：他希望領導人給出更樂觀的 AI 敘事，卻也承認風險真實存在、而大眾沒有清楚的因應方式，於是他把這份教育責任交給領導人，卻沒說那該長成什麼樣子。值得持續觀察的是：2026 會計年度那 93 億美元的訂單數字，能否以同樣的速度轉化為營收；以及當超大規模業者擴大供應商選擇時，他歸功的晶片優勢是否還站得住。