這個破業非創不可嗎？｜對談 Articuler.ai 創始人 Jason

Articuler.ai 創始人 Jason 說，他去年在矽谷帳上沒錢、發不出工資時，是靠每天到大學校園和活動現場發傳單，才發現「線下會議」這個能收費的匹配場景。這集節目主要講他怎麼從一個被投資人看衰的「找人工具」，轉成幫活動主辦方邀約觀眾、幫參會者匹配「值得一見的人」的平臺，以及他怎麼熬過 2025 年融資被撕 TS、團隊出走、自己賣股票貼錢的低谷。標題問的「這個破業非創不可嗎」只在後段出現，全片主體是創業過程、產品技術路線與美國市場打法。

主持人曲凱本身做一級市場投資，開場就點明 Jason 不是投資人偏好的創始人畫像——在國內做過投資再創業，往往是減分項。Jason 則用一整集回答「憑什麼是你做成」：他做過五年投資、習慣跑一線看工廠和供應鏈，創業後把同樣的一線觀察用在使用者身上。讀者能從這集拿到的是：一個 AI 應用團隊在矽谷從零打入活動生態的具體打法、他對 to B 與 to C 路線的取捨邏輯，以及一套關於早期增長與 PMF 的直白方法論。

會議場景是發傳單發出來的，不是靈機一動

Jason 說，轉向會議場景沒有什麼靈光乍現，純粹是 2025 年帳上沒錢、投不起廣告，他一個人每天在矽谷發傳單——去大學校園門口站著發，也去 SF 和 Palo Alto 的活動裡發。發著發著發現活動是個很具體的時空：每個人都是帶著清晰目的來的，想找同行、找創始人、找投資人、找客戶，但在同一個空間裡彼此不知道對方是誰，「哪怕最關鍵那個人就在你旁邊坐著」。曲凱補了一句自己的體感：在灣區 Blue Bottle 一坐，周圍全是做 VC 和創業的，但「你看著他，他看著你，你就是沒辦法知道你是誰」，也不可能上去搭訕。Jason 的比喻是「跟原始人跳舞沒啥區別」——同一個時空裡沒有弱關係，誰該認識誰仍靠熟人介紹或運氣。

他給出的市場規模判斷是：不算演唱會這類，全球專業活動每年覆蓋約 16 億人次，且反覆高頻出現。人的意圖在活動前後是延續的——去活動是為了找客戶，活動結束意圖仍在，平臺可以承接。

主辦方最痛的是找觀眾，不是賣票

Articuler 對活動主辦方的價值主張很單一：主辦方只要給出活動 topic 和觀眾畫像，平臺就從「全世界十億人的池子」裡篩出意願最高的觀眾並發郵件邀約。Jason 給的數字是邀約郵件開啟率約 80%、轉化率 15%–20%。他舉過效果最好的一封標題，是矽谷一場 RSI 科學家活動：「你這個方向其他的研究員都在了，你要不要來看看？我們在討論你最近研究的這個課題。」

| 環節 | 做法 | Jason 給出的數字 |
|---|---|---|
| 活動前：招觀眾 | 依 topic 與觀眾畫像從全球池子篩人，AI 逐封生成個人化邀約郵件 | 開啟率約 80%，轉化 15%–20% |
| 活動前一天：匹配 | 把這場活動裡「值得一見的人」用郵件推給已報名使用者 | 轉化率更高，因使用者已有 commitment |
| 出席率 | 使用者多了「現場有誰我想認識」的動機 | 主辦方常按 20%–30% 出席率訂場地，實際「人坐不下了」 |

曲凱質疑這種標題有營銷廣告味、會不會被丟進垃圾郵件。Jason 的回答分兩層：內容層面每封信都由 AI 從頭到尾生成、高度個人化，不像在賣產品而是在邀約；技術層面在域名、DNS 等基建上花了不少功夫。至於郵件長度，他的答案很乾脆——越短越好，「一個特別長一坨文字在上面沒人願意看」，人先掃關鍵字，感興趣才展開。

打進矽谷圈子靠三件事：補位、關係、觀眾體驗沒人管

曲凱問，一個剛到灣區的中國人、一個新產品，主辦方為什麼願意合作、願意分享參會者資訊。Jason 給了三層理由。

第一層是產品補位。Luma、Eventbrite（中國對應活動行）本質是票務與報名系統，收入來自門票 5% 返點，以及開 API 的會員費（每月七八十美元），沒有任何一家做邀約獲客。Articuler 把這些平臺打通當入口，提供現有產品沒有的功能。

第二層是關係。「全世界不要對美國有太多幻想，那邊很理性」——Jason 的原話是「都是有江湖的，你就是要跟他們做朋友，你就是要打進這個圈子裡面」。他做投資時有一半時間在美國出差，圈子裡一些關鍵節點已有信任關係，早期就從身邊人入手，服務好之後他們成為傳播節點。

第三層是觀眾體驗的空白。Jason 的說法很直接：辦活動的人不在意觀眾體驗，在意的是展商和贊助；幾千人的活動不可能照顧每個人的體驗，而每個人目的都不同——有人找客戶、有人找投資人、有人找研究員。「除非你是一個全知全能的大哥，整個活動現場所有人都知道，而且你還願意給每個人去介紹熟人」，這不現實，但 AI 可以做。

目前合作的活動包括 2026 年 7 月矽谷最大的 AGI Summit（Articuler 是 co-host）、與 OpenAI 合辦的 Codex 開發者活動、YC 的幾場 startup school afterparty。平臺上每週有幾十場活動同步發生，10 月的 SF Tech Week 有十幾個活動在平臺上。Jason 說現在受制於團隊頻寬，「可以更多」。

護城河在把人變成向量，而不是搜尋人

曲凱的追問很尖銳：這件事聽起來不難，為什麼之前沒人做？Luma 一兩個月抄不出來嗎？Jason 的回答分兩頭。對 Luma，他主張不是競爭而是合作——把活動邀約能力開放給 Luma 去賣給它的客戶，置換的是「人的匹配要來我們平臺上」，因為那才是關鍵資產。他也承認 Luma 會警惕平臺最後自己做票務，但認為術業有專攻，票務、收費、簽到是一整套龐大體系。

真正的壁壘在匹配技術路線。Jason 說 Articuler 不是把人的意圖轉成資料庫能理解的關鍵字 query 去抓取，而是直接把人變成高維度向量資料，包含背景與意圖，可被大模型處理計算——「當別人還在搜尋人的時候，我們就已經在做計算人了」。背後是模型的 post-training、一套 motivation 動態匹配策略，以及不同場景加入的專家知識 know-how，「一個工程一個工程疊起來的」。

他對資料維度的判斷值得單獨記下：LinkedIn 就是個資料庫，但「世界不需要第二家 LinkedIn」，把 LinkedIn 有的資料再拿一遍是極為愚蠢的事。Articuler 沉澱的是人與人之間真實的互動——平臺推了十個人，你給八個發了好友申請，這已是訊號；對方回應、建立連線，是更強的訊號。這些「用腳投票」的選擇在平臺上是一個有方向有大小的向量，用來強化每個人的背景與 preference，這是上一代資料庫沒有的。

曲凱問能不能拿到線下交流的資料，Jason 說試過，結果「沒有想像中那麼驚人」，噪音很多。原因是資料必須全拿：平臺上發兩句話、發封 email、開個會、第二天線下見一面，只拿一部分會特別割裂——只拿「發兩條訊息」和「簽合同」兩個點，得出的結論會是「這人特別好簽合同」，那是不對的。

不做大而全的社交網路，做「原子社交網路」

曲凱設想了一個更激進的形態：不需要會議主題，這週灣區所有創業者報名，週五晚八點截止，平臺按每個人背景和意圖自動匹配、自動生成議題，甚至只做點對點單聊。Jason 說他們內部確實有這個「瘋狂的想法」，並提出「原子社交網路」的概念——不做大而全的雙邊或多邊網路，做一個小時空，因為活動本身就把所有人放在同一時間、同一空間，天然產生互動。

他對 Boarding 的評價是：很喜歡其產品與 marketing，創始人是產品設計天才，但思路不同——Boarding 想先在平臺使用者之間做雙邊或多邊網路。Jason 對此謹慎，理由是「不光看使用者規模，更在意使用者密度」，早期公司兩者都不佔優勢，要燒很多錢才能形成初步網路。所以 Articuler 先用公開網路資料：哪怕對方不是平臺使用者，使用者也能找到、能聯絡上，第一天產品就有用，能解決高價值問題就能收費。

規模門檻他也給了觀察：幾個人一桌的閉門晚餐沒必要用，「但凡規模上了二十人就需要我們這個了」。

2025 年是最難的一年：TS 被撕、團隊出走、賣股票貼錢

這是全片情緒最重的段落，也是標題所指。Jason 描述創業後每天心態像坐雲霄飛車：早上七點不用鬧鐘就醒，感覺公司快完蛋；幹到凌晨一兩點又特別亢奮，「馬上上市了」。2025 年上半年最慘，人在美國，真沒錢，住大學室友家，睡過很多朋友家沙發，整年一分錢工資沒領。

融資上，他們拿到一家美國不錯機構的 TS，最後因身份問題被撕——對方 LP 有美國政府背景。Jason 說當時心態崩了，「馬上上岸了，突然又到了海裡」。但事後回看，他認為那不算上岸：真拿到幾百萬美金，大機率會招人、燒錢做投放，公司「可能現在已經死了」。

團隊上有人離開，理由是他沒融到錢、業務一直在找方向。他重讀《矽谷鋼鐵俠》，感受完全不同——高中時看只覺得馬斯克牛逼，這次在矽谷看是敬佩且感同身受。2025 年有段時間現金流快斷，他把所有股票全賣了加進公司，才第一時間理解馬斯克為什麼這麼做。他住在朋友家，每晚睡不著，下樓轉圈，一遍遍問自己「這事兒還要不要做、是不是對的、要不要放棄」，最後答案是「這事兒肯定是對的，而且這事兒我就應該去做」。他特別提到上海的老股東在最難時挺了一把。

年底真發不出工資時，合夥人對他說：兄弟們願意白幹兩個月，大家來是為了創業不是圖工資；你沒錢我還有，我來給你。Jason 說「很動容」。為了活下去，他們去接 to B 訂單——幫中國出海商家找海外銷售線索，客戶包括賣建築材料、賣叉車和起重機的，都是軟體行業沒關注到的行業。

曲凱問，如果錢也投進去、花完了、方向也沒找到怎麼辦。Jason 說這不是假設，2025 年真碰到了。他也拒絕把苦難浪漫化：「每個人的苦難都不相通」，融了一億美金的人要想怎麼跟投資人交代、怎麼退出，「那更難」。他提到奇績創壇的校友有人一分錢沒帶去美國、在活動上蹭吃的，還有創業者住在 Oakland 的帳篷裡——「那我覺得他比我勇敢」。

早期增長不需要投放，PMF 不需要閉門造車

Jason 對兩種常見困境給了很直白的處方。第一種是「在做正確的事但沒錢做運營推廣投放」——他不同意這個前提：要做增長、找早期客戶，為什麼要推廣？「你就一個人一個人去聊啊。」他給團隊的標準是每週帶不來一千個新增就有問題：正常工作四五十個小時，每小時找一個使用者發條訊息，加上現在有這麼多 AI 和自動化工具，還能做 social media、投廣，「你憑啥給我帶不來一千個人」。他的結論更狠：如果你連客戶在哪兒都不知道，「我建議你這個業不要創了，趁早」。

第二種是「在大方向上找不到 PMF」——問題在閉門造車、自己 YY、天天在家天人交戰。他的建議是走出去跟使用者、客戶、同行聊。「天下沒有新生意，這是我犯的最大的一個錯誤」，當時想 YY 出一個新需求，但太陽底下沒有新鮮事，先把已經發生的事瞭解明白，再做邊際最佳化。

他對 to B 與 to C 的取捨也講得清楚：接獵頭、銷售線索這類 to B 單子能收錢、沒毛病，但在那個生意裡「我是資料的二道販子」，用公開資料服務客戶，只是組織、表達、分發資料的能力更強，往後不存在強壁壘。他試過的方向包括幫人發郵件（4o 出現後效果更好）、幫人找工作做 networking（結論是有能力的人不需要它也能找到工作）、幫創始人找投資人，都不算順。如果沒找到會議場景，他現在大概就是純做 to B。

至於為什麼是中國團隊做 to C：他的判斷是美國本土創業者現在最大的主題是 to B，人力太貴，降本增效容易做到幾百萬 ARR；但過去二十年 to C 產品還是中國團隊做得好，因為 to C 拼細節、拼運營、拼產品迭代。他反問自己的 unfair advantage 在哪——「你讓我去美國打 to B 銷售，那我有一個純白人做了十年 sales，他能做得好嗎？我沒這個信心」。

去美國不是「出海」，是落地生根

曲凱問去美國轉一圈找方向是否有效。Jason 的答案是看怎麼待：只找華人圈子聊、聽別人給建議，「這是沒有成本的事情，那啥建議都能給你，你要真信了的話那你完蛋了」。他強調一定要跟使用者聊，並表示很反感「出海」這個詞——「你為什麼不是個美國企業家呢？跟你競爭的人跟中國這些人有啥關係呢？你們的使用者都是美國人，你第一天要想的我要落地生根、我要成為一個美國的公司」。

語言不是障礙：美國是移民國家，舊金山矽谷都是移民，「你但凡能講清楚、能聽明白，夠了」，最怕的是不敢聊、以為待一待就會開悟。

他對「錢就是詛咒」的說法也做了延伸：第一天帳上若有兩千萬美金，肯定先招最好的人，每天的工作就變成招聘和攏下一輪講故事，不會自己跑到每個場景看使用者、跟使用者聊。「似乎做使用者訪談都不是一個很多人在做的事情，這是一個很驚訝的發現。」他把這歸結為當時的牌只能這麼打，「窮有窮的好處，窮有窮的壞處」。

現在的恐懼是跑得慢，不是產品爛

Jason 說最擔心的是跑得慢，但承認前面跑太快——快在急著驗證需求、找路徑，產品因此粗糙；往後要慢下來打磨的是增長。他的判斷是：做 AI 應用死掉的產品不是產品太爛，是賣不出去。他對市面上流傳的「三個月不花一分錢投流做到三千萬美金 ARR」的鬼故事明確不信，認為「世界上很多事情到最後都是一個均值回歸」，獲客一定有成本。真正的恐懼是如何把手上不多的子彈打到最高效的地方，以及從哪兒找到更多彈藥。

產品節奏上，2025 年底發現需求，2026 年上半年產品化，5 月小規模試水，6 月起量，7、8 月修基建，9 月起放量。平臺註冊使用者七萬出頭，灣區佔比超過 40%，西雅圖、波士頓、紐約多一些。他提到一個新功能 Signal（訊號）：基於使用者背景和當下意圖，收集近期網際網路上所有相關訊號——原本是內部 go-to-market 後臺，現在對所有使用者開放，例如銷售可看到哪個客戶有新新聞、代表最近有新預算。明年的目標是每週平臺上超過兩百場活動。

最能說明產品價值的兩個故事：一位 Berkeley 畢業的印度小哥創業做產品，不知道美國有哪些機構，用 Articuler 匹配投資人，第一張支票是在平臺上拿到的，現在進了 YC，對 Jason 說「如果我當時沒有拿第一張支票，我這產品我就放棄了」；在 AGI Summit 上，一位想找慈善捐款人的女士用了軟體、看了第一眼匹配，馬上買了年費會員。

標題問的那句話，答案在「王侯將相寧有種乎」

曲凱把問題拉回堅持的來源：很多人也覺得某件事是對的，但收不到市場反饋就放棄了，你為什麼一直撐著？Jason 先給了個「比較虛」的答案——「這事兒就應該我做，我不做這個整個世界會失去一個很好的產品、很美妙的東西」。然後給了實的：他第一輪拿的是奇績創壇的錢，奇績跟他說不要把創業當成 fashion type、不要覺得它是很酷的標籤。他不服的是投資人反饋的主觀性——早期投一個大廠出來的「小天才」有什麼判斷依據？「我是實在想不明白我為什麼就是我的產品不如這些人強」：當時使用者反饋很好，別人還在 waiting list 時他們已有收入，別人還在找方向時他們的使用者已拿它解決實際問題。

他自認好勝，「我能當第一我就不當第二」，並引用「王侯將相寧有種乎？這事兒憑啥我做不出來？」他承認 2025 年最難那段時間有種復仇感：「你不認可那是你的觀點，我做出來我們看看。」他把自己定位為 underdog：本科在南加大，身邊同學多來自人大附、四中或較好的美高，他高二才準備出國，大一聽朋友說高中發過 paper，「我在想 paper 是什麼東西？不知道」。他的信念是 underdog 最後才能贏，很多東西應該由 underdog 去改變。

曲凱在收尾時點明，Jason 不是這類節目常見的嘉賓畫像——不是那種特別高大上、能講行業 know-how 的人，而是埋頭創業、願意付出、最終找到方向並熬過最苦階段的人。

兩條未解的張力

第一條是「快與慢」的自相矛盾：他一邊說前面跑太快、產品粗糙，一邊說最怕跑得慢、時間視窗窄。這其實不矛盾，但意味著接下來產品打磨與規模化會爭奪同一批資源，而他自己說子彈不多。

第二條是 to B 的定位。他明確說 to B 是「資料的二道販子」、不存在強壁壘，卻也說如果沒找到會議場景現在就純做 to B，且「今天講這個話不是說我以後不做了」。會議場景目前是增長引擎，但它的天花板受制於團隊頻寬與活動生態的關係維護——而這套關係，按他自己的說法，靠的是「江湖」和信任節點，不是產品能複製的。值得追蹤的是：當 Signal 這類功能把公開網路訊號產品化之後，Articuler 會不會從活動場景反向長成一個更通用的匹配層，以及 Luma 這類平臺在「邀約能力開放」的合作中會不會選擇自建。