AI 駭客將如何改變資安產業

Vanta 共同創辦人暨執行長 Christina Cacioppo 認為，AI 正在以快過基本面的速度重新定價軟體公司；她主張，勝出的回應方式是推出以代理為核心的產品、自行吸收 Token 成本而非加價轉嫁，並持續以頂級薪酬留住頂尖人才。本集對談涵蓋 Vanta 從 SOC 2 合規工具一路發展為擁有 16,000 家客戶的資安平臺、其代理的運作機制、Token 計價與成果計價之爭、SaaS 估值倍數的崩跌、人才爭奪戰，以及一段詳盡的廣告看板行銷故事。標題所揭示的主軸——AI 如何重新定價軟體——貫穿大約前三分之一的內容；其餘則是公司策略、人才經濟學與資安產業結構。

Cacioppo 約在本集對談的八年前、也就是 2018 年左右創立 Vanta，並帶領公司走過 2021 年的高峰、2022 年的崩盤，以及當前的 AI 週期。Patrick O'Shaughnessy 上一次訪談她是在五年前。讀者讀完後，應能掌握 Vanta 具體的產品與定價決策、Cacioppo 對 AI 應用公司實際處境的看法，以及她對未來五年資安樣貌的判斷。

Vanta 的優勢在於資料廣度與交付速度，而非搶得先機

在競爭激烈的合規市場中，Cacioppo 將 Vanta 的勝出歸因於執行力——「你的實力，就等於你最近一次交付的東西」——以及早期押注於整合。Vanta 目前可串接 400 種工具中的任一種，並從中擷取資料，驅動自動化與其代理。她稱之為「信任圖譜」（trust graph），本質上是一個資安資料湖；她表示，這個資料湖比任何其他供應商都更廣，連專做資安的廠商也比不上，因為 Vanta 觸及的領域是它們沒有的。她說，正是這個資料基礎，讓 Vanta 能更快打造新產品。

公司約在 2018 年成立，初衷是協助企業建立並贏得信任：先建置資安與合規計畫，再透過 SOC 2、ISO 27001、HIPAA 稽核、安全問卷與信任中心取得認可。Vanta 最初以 SOC 2 聞名。如今 Vanta 在全球約有 16,000 家客戶、約五項產品，並已從以稽核為核心的合規業務，擴充套件到其他資安領域，以及其他向客戶證明信任的方式。

在市場拓展方面，Cacioppo 將功勞歸給那波廣告看板活動（「好到嚇人的合規，而且不會太折磨人」），這波活動在 r/accounting 版上爆紅——「當 r/accounting 喜歡你的東西，你就會覺得，好吧，這招奏效了。」

Token 計價會讓你跟模型實驗室正面對決，而這場仗你贏不了

這是 Cacioppo 最犀利的論點。Vanta 的代理如今承擔了產品中大部分的作業：它會提示某個待辦動作（「有人剛離開你的公司，你沒把他從所有帳號中移除——我寫了一個專用代理可以去處理，你要我開啟嗎？」），詢問要執行一次還是每次都執行，然後付諸實行。這樣的流程會消耗大量 Token。Vanta 選擇自行吸收 Token 成本、接受較低的毛利率，而不是轉嫁給客戶。

她的理由是：客戶夠精明，看到被加價的 Claude Token，就會問為什麼不直接去找 Claude。「只要你試圖加價，使用者都很聰明，你在這個比較上一定會輸。」她同樣不看好用點數與點數對 Token 的兌換率來掩蓋加價——使用者照樣看得出來。

「你等於把自己推上跟模型正面競爭的位置，而這大概是沒有任何應用程式真的想要的。」

在模型選擇上，Vanta 從 2026 年初開始建立針對特定任務與特定代理的評估（eval），由領域專家（曾在其他公司負責資安與合規計畫的人）撰寫評估框架，再回過頭評估這些評估本身。目前更換模型主要取決於品質而非成本，部分原因是 Vanta 的決策與執行類工作負載，所用 Token 遠少於寫程式的代理。Cacioppo 對 Token 密集度的排序是：寫程式居首，其次是法律與檔案起草，再來才是像 Vanta 這種決策與執行類工作。

| 計價方式 | Cacioppo 的評價 |
|---|---|
| 轉嫁並加價 Token | 使用者會拿你跟模型實驗室比價然後離開；你輸 |
| 點數搭配兌換率 | 只是掩蓋加價；使用者照樣看得出來 |
| 吸收 Token 成本、收取軟體費用 | Vanta 目前的選擇；毛利率較低、體驗較好，定價之後再議 |
| 依產出或成果計價 | 人人的目標；但工作單位怎麼定義仍不清楚 |

她區分「產出」（output）與「成果」（outcome）：在客服情境裡，結掉一張工單是產出；成果是客戶的 Sonos 音響又能正常運作。成果計價的障礙在於認知負擔——她可以隨口列出「起草一份檔案、關閉一則警示、移除一個帳號」，然後再列 47 項，而沒有使用者想費神去搞清楚哪些動作按哪個費率計費。她提到自己前世是經濟學教授，概念上很喜歡這種誘因一致的設計。

在使用情況方面，Vanta 約 25% 的客戶已處於代理驅動的流程中。Cacioppo 希望拉高到 75%，預期留存率與淨留存率都會明顯改善，並表示定價可以等部署階段之後再來解決。

SaaS 估值倍數崩跌是認知失調問題，不是業務問題

Cacioppo 把過去 12 個月形容為「SaaS 大災難」：一家成長 80%、毛利率 80% 的公司——四年前還是全世界最好的商業模式——如今交易在過去倍數的三分之一或四分之一；而一家成長 160%、毛利率 30% 的公司，卻享有前者 3 到 4 倍的倍數。她主張，拉長時間來看，高毛利的那門生意最終會返還更多現金。

「有時候你會想，嘿各位，這裡大家都不理性了。」

她拆解出三股壓力。第一是資金：如今的投資人往往是 AI 極大化論者，願意資助模型實驗室和「愛荷華州的牽引機」，中間地帶幾乎無人聞問。第二是人才：有企圖心的人一旦覺得自己上錯了船就會離開。第三是市場對「記錄系統（system of record）如今一文不值」的解讀——「恭喜你打造了一套記錄系統，你現在完蛋了。」她對此的回應，是指向代理與資料，展示公司能用它們做出什麼。

談到市值管理，她說自己向來不在意，有時還刻意演出不在意的樣子，這有好也有壞。她真正追蹤的是 ARR（年度經常性收入）與 ARR 成長率。如今讓她開始在意估值倍數的，是員工情緒——大家想待在一個絕對數字在成長、且相對於其他選擇也在成長的公司，尤其是面對每六個月就以先前五倍估值募資的競爭對手。她說 Vanta 過去沒做過老股要約收購（tender offer），但現在把它視為這場遊戲的一部分，直言這種生態「完全」不健康，同時也坦言她的看法改變不了員工已把要約收購視為薪酬一部分的期待。

談到退場：企圖心不變。她預期 Vanta 終究會上市，因為幾乎所有大型獨立美國軟體公司都是如此，但她把 IPO 定位為達成目的的手段，而非個人的心願清單，真正的目標是成為一家規模龐大、獨立自主的公司。

頂尖人才如今的價值是五年前的十倍，而薪酬級距已經失靈

Cacioppo 說，Vanta 最頂尖的人現在的薪酬，大約是五年前同類職位的十倍，而且她認為應該還要更高。她自陳的理念是：對頂尖人才，你永遠給得不夠；而相對於貢獻，你總會對某些人付得過多。頂尖人才做的是高自主性、高情境的工作——理解公司、客戶與領域，做出大致合理的決策，對做錯的決策反覆修正，並快速推進。「這聽起來很溫吞，我也不知道該怎麼說——但這值好幾百萬美元，而沒錯，實際上就是這樣。」

她說薪酬級距「現在有點像笑話」，因為市場資料是錯的；真正重要的是應徵者實際拿到的報價。她所留意的反作用力，是投資人對股權稀釋與股份基礎薪酬的擔憂——這是產業在 2022 到 2023 年談過、如今卻不再談的話題。

對手向她的人才招募攻勢是這樣說的：「我們現在估值 60 億美元，但 Sequoia 一個月內會開一張 100 億美元的支票，明年還會有人把它寫到 250 億，不過你今天可以用 60 億的價格進來。」她的回應是用資料對抗氛圍——把業務指標攤給應徵者看，「照著罐子上寫的做」，避免過度承諾。她也會問對方在 Vanta 有什麼不順心的地方。有一次，一位如今仍在職的優秀主管說，他覺得自己無法做出能讓 Vanta 走上理想軌跡的決策；她的回應是叫他放手去做那些決策。

新人引導精靈的故事，說明 AI 為何在優秀團隊內部也推不動

Cacioppo 最具體的管理軼事：Vanta 著手為大型企業重建新人引導流程，這些企業帶著既有的控制項、風險、政策與程式進來，全都得載入產品。團隊不斷端出引導精靈——四個步驟加一條進度條——儘管已被要求改用 LLM。她終於追問原因，得到的回答是：他們不確定「把檔案拖進來」的流程行不行得通，但他們知道精靈一定行得通，而且他們不認為這個專案允許失敗。她的回應是押注 LLM 流程、承諾持續爬坡直到成功，並「破釜沉舟」。最後交付的體驗像一塊 Claude 式的畫布：把雜亂的檔案與截圖拖進來，系統自行理解並提出問題。

她更廣泛的採用心得是：自己動手用這些工具，每兩週重建一次理解，因為模型變化太快，並培養出對它們強項與弱項的直覺——這樣當有人說他做了一個代理、可以開除所有 SDR（業務開發代表）時，你才能問清楚哪裡成立、哪裡不成立。她說自己變得更有同理心：優秀的人有時就是不肯跳進去，而主管的工作是找出卡住他們的地方，而不是直接放棄他們。

單就寫程式的代理而言，她給 Vanta 打了較低的分數。八年的程式碼庫，代理很難完整放進上下文；Vanta 過去一年一直在把程式碼庫模組化，讓代理能完整理解較小的片段，這項工作 Notion 大約早九個月就開始做了。少了這一步，代理會做出蠢事，還得靠一位高情境的工程師在旁邊盯著，反而失去了部分意義。她把它比作當年新人工程師的引導問題，只是現在你要在明天就引導 9,000 名工程師上手。至於 AI 對公司經營的改變程度，她整體打八到九分（滿分十分）。

資安正走向機器速度的攻擊與機器速度的修補

Cacioppo 的預測：AI 模型遠比人類有耐性——人試了 9,000 次就放棄，模型會去試「九千兆次」——而更大的轉變不在於新奇的零日漏洞，而在於把 17 個單獨看來無害的發現串連成真正的問題。她引用 OpenAI 在 RSA 大會上談 Hugging Face 的演講，作為「耐性加上串連」的例子。這打破了以嚴重程度排序的標準處理方式——低嚴重度的問題排 90 天內修——但把每件事都說成重大也於事無補；答案是發現多快就修多快，而如果你能以機器速度修補，就根本不必排優先順序。她預期這個轉型過程會很顛簸。

由此衍生的產品願景是持續性的滲透測試：一個白帽代理不斷探測，搭配一個修補代理，把它發現的問題修掉。她說，對大多數客戶而言 Vanta 能把這件事做得很有說服力，而 CrowdStrike 對大型企業會做得更好。談到侵入傳統資安廠商的地盤：Wiz 的客戶群從數千人規模的企業起跳，價格也相應偏高，因此 Vanta 鎖定的是不太可能花 15 萬美元買 Wiz、但願意花 4 萬到 5 萬美元買一套適合自己的方案的客戶，切入點是 AWS 與 Azure 的雲端錯誤設定。

Vanta 的「2,500 億美元版本」，是一家從合規起家、再擴張進各資安領域的資安公司，把產品層層疊在既有的資料與代理智慧之上。當初的創立論點——企業必須向客戶、大型企業、政府、監管機關與立法者證明自家軟體達到工業級水準——「如今感覺更加成立」。她把這點連結到科技公司信任度的普遍下滑：AI 帶來高度興奮、卻只有低度信任，而 Vanta 的任務是在合法、基於資料而非氛圍的前提下，保住這份興奮、同時拉高信任。在 B2B 領域，信任可以靠改善曲線與合約重建；在消費端，「那靠的是氛圍，而我覺得那一塊要扭轉並不難。」

Cacioppo 認為哪些被過度炒作、哪些被低估，以及她會投資哪裡

| 主題 | Cacioppo 的看法 |
|---|---|
| 後訓練（post-training）客製模型 | 過度炒作。推論服務商說後訓練的理由是成本、不是品質；很多後訓練是為了向投資人做行銷。對需要全面部署的大型企業而言，或許可作為一種產品形態，但「我不覺得真的有人想要別人塞一個模型給他」——類比於下拉重新整理（pull-to-refresh）出現之前的行動裝置體驗 |
| 前線部署工程師（FDE） | 「我覺得 FDE 有點瘋狂。」往往只是把專業服務換個名字；這個頭銜吸引到的人才輪廓跟實際工作並不相符。在 Palantir 搭配八位數合約行得通；換成五位數、六位數的合約，就算毛利率 30% 也是倒賠 |
| 為低毛利而低毛利 | 過度炒作 |
| 公司與客戶情境 | 被低估。Vanta 寧可要一個深入瞭解 Vanta、但業務能力較差的業務，也不要一個能力更強卻不瞭解 Vanta 的業務；同樣的邏輯也適用於代理，公司情境的價值被低估了 |
| 機器人 | 相對於軟體被低估，而且模型正愈來愈好 |
| 開源模型生態系 | 輿論假定開源供應商會非常成氣候，但圍繞它們的工具與公司，建置程度遠不如大型實驗室的生態系——這是一個可以圍繞開源模型複製實驗室打法的機會 |
| 政府現代化 | 美國聯邦、州與地方層級，以及美國以外，都有真實的需求；AI 的錯失恐懼（FOMO）正推動原本會被延後的現代化預算 |

她還提到一個來自法國客戶的觀察：在第一屆川普政府限制非美國人使用之後，許多巴黎的軟體公司基於營運持續性的考量，主要改用中國模型——它們無法信任美國模型會永遠可用。她起初以為是民族主義作祟，後來被糾正了。

談到投資，她說自己並不羨慕這份工作：創投端的錯失恐懼與帳面報酬壓力，感覺比公司經營者面對的取捨更急迫、也更同溫層化。

廣告看板的故事：一支爆紅廣告、一條轉介管道，以及一份根本不存在的合約

Cacioppo 原本是廣告看板的懷疑論者，認為那只是創辦人的自我膨脹，追蹤效果又奇差。2021 年中，趁著一場研討會，Vanta 的行銷團隊試了戶外廣告。產品行銷（PMM）Sarah 想出「不會太折磨人的合規」；她的行銷主管認為這是在對客戶碎念而否決，於是 Sarah 繞過主管直接找上 Cacioppo；Cacioppo 傳訊息給投資人 Andrew Reed 試探一下品味，得到肯定後就上了。看板立在 Burlingame 附近，推文爆紅，還上了 r/accounting。Cacioppo 對它為何奏效的解讀是：它傳達出 Vanta 認真看待自己的工作、但不把自己看得太嚴肅，而且它夠冷門，看懂的人會覺得自己參與了一個秘密。

2022 年市場崩盤後，101 公路上的看板空位釋出，Vanta 拿下了 101 與 280 交流道附近的一個位置。這塊看板紅到其他公司都來問怎麼做，Vanta 也因此轉介了數百萬美元的生意給那家廣告代理商。Cacioppo 曾在先前的播客上說，那份合約綁了好幾年。其實不然：那個安排實際上只是一張刊播訂單，並非多年期合約。多年後，一位新創圈的朋友提到 Vanta 讓出了那個位置；那家新創只是付了更多錢，代理商就把它換過去了。Cacioppo 打給代理商，確認根本沒有合約，接著打給那家新創的創辦人，開價要付他兩倍、甚至三倍。對方拒絕了——那家公司現金流為正，那個位置不賣。「那些讓我覺得，喔不，Vanta 完蛋了的事。老實說，失去那塊看板，我當時想，我們大概就這樣損失了十億美元的市值。」

未來五年會是什麼樣子

Cacioppo 用一個詞形容 Vanta 的未來五年：擴張（expansive）。客戶與資料的基礎花了八年才建立起來；接下來五年，是在這個基礎上繼續往上蓋。五年後的資安會更快、更激烈，攻擊更多、白帽的反制也更多，而人類將負責架構系統、撰寫規則與評估，而不是做每一個決策。談到自己的動力，她說早期的驅力是「你覺得我做不到，那我就做給你看」，現在依然是，但少了點暗黑色彩——更像是「看看我們能走多遠」。她意外發現自己比預期更喜歡市場拓展；她原本是個差勁的公開演講者，最緊張的時候是站在自己團隊面前，靠著暴露療法才改善。她對演講的建議是：沒有人記得那些事實，大家記得的是當下的感受，而聽眾看得出來講者是不是在敷衍了事。

貫穿整集的未解張力在於：Cacioppo 相信市場錯估了高毛利軟體，但她同時把 Vanta 的產品押在一種以代理為核心的形態上，而這個形態的變現方式她刻意延後，一邊吸收 Token 成本、一邊以十倍的舊行情支付頂尖人才。如果代理流程覆蓋到 75% 的客戶、留存率也如她所願改善，定價問題就會變得容易。但如果市場對 AI 原生敘事的偏好，比她所指望的「拉長時間」持續得更久，Vanta 就得同時應付估值落差與人才爭奪戰——靠著老股要約收購、更高的薪酬，以及一套某些買家巴不得完全不要有 AI 在裡頭的企業銷售模式。