他們正在打造能與中國抗衡的噴射機

Hermeus 共同創辦人 AJ Piplica 直言，美國在高超音速領域砸下數百億美元，卻「至今幾乎沒有真正部署任何東西」，他認為唯有採取反覆迭代、硬體充裕的開發模式才能扭轉局面。這場對談主要圍繞：一家創投支援的新創，如何在軍方採購規則下打造並試飛超音速飛機；為何測試靶場與監管體系會扼殺新進者；以及國防業務該如何為日後的高超音速客運鋪路。標題中的 Mach 5 噴射機是長期目標，本集多數篇幅談的是超音速的階段性進展、五角大廈的採購文化，以及在美國太空港（Spaceport America）進行的一場實測試飛。

Piplica 與執行長 Zach Shore 是從問題核心現身說法：Hermeus 自 2018 年起打造高超音速飛機，Quarter Horse Mark 2.1 在第三次試飛即突破音速，如今正把總部遷往 El Segundo。Shore 曾任海軍陸戰隊訊號情報（SIGINT）軍官、出身 Anduril，在錄音前約六週才接任執行長。讀者讀完應能掌握 Hermeus 的技術路線圖、其「以無人機海量取勝而非載人戰機」的主張，以及美國國防創新生態系究竟卡在哪裡。

Hermeus 押注：硬體充裕的反覆迭代勝過二十年一案的漫長計畫

核心論點是：現代航太開發太慢、太貴，根本做不出東西，而 SpaceX 式的迭代正是解方。Piplica 把創立時的論述追溯到 2018 年前後、約錄音前七年半到八年，當時美國在高超音速領域「明顯落後」，並預期會透過與主承包商簽訂大型成本加成合約來迎頭趕上。他的結論是：「我們砸了巨額資金、數百億美元，卻至今幾乎沒有真正部署任何東西。」

Hermeus 複製的機制，就是壓低失敗的成本。Piplica 歸功於伊隆·馬斯克降低了「賭注」與「出錯的後果」，因為有意義的學習往往來自預料之外的結果。只要一家公司能在數週或數月內重返飛行，風險就變得可控。Shore 把同一個概念講成「硬體充裕」：第二架機體 Mark 2.2 預計在訪談後的週一送達太空港，所以「就算我把那架飛機摔個稀巴爛，我只要把下一架推出來就好。」

速度上的說法很具體。據 Shore 所述，Quarter Horse Mark 2.1 在飛到 Mach 1.21 之前，累計飛行時數只有 45 分鐘。第一次試飛是起飛、繞場、降落；第二次收起並放下起落架；第三次就突破音速。Shore 拿這點對比那些花好幾年「每次只加 0.1、0.1、0.1」才敢挑戰 Mach 1 的計畫。無人構型正是讓風險得以承受的關鍵，相較於 Boom 的載人飛機，「你就真的得時時留意」。

| 里程碑 | 機型 | 所述時程 | 狀態 |
|---|---|---|---|
| 超音速飛行，Mach 1.21 | Quarter Horse Mark 2.1 | 第三次試飛，錄音前 | 已完成 |
| 目標 Mach 1.5+ 衝刺 | Quarter Horse Mark 2.1 | 錄音當天（第四次試飛） | 計畫中 |
| 首次預冷器飛行測試 | Mark 2.2 | 機體週一送達；試飛「大約下個月」 | 待進行 |
| 渦輪在衝壓引擎轉換速度（約 Mach 3）下穩定運作 | Mark 2.3 | 「大概明年年中吧」 | 待進行 |
| 首次衝壓引擎試飛 | 後續機型 | Mark 2.3 之後 | 待進行 |

推進路線：先渦輪、再預冷器、後衝壓引擎

Hermeus 的架構是混合式：一具 Pratt & Whitney F100（F-16 的引擎，最新世代），前方加裝預冷器，然後在 Mach 3 左右切換到衝壓引擎。Piplica 把物理講得很直白：隨著速度與高度上升，燃氣渦輪的效能會「斷崖式下滑」，直到無法產生足夠推力來加速。預冷器先把進氣降溫，讓渦輪能在更高速度與高度下運作；一旦衝壓引擎能在 Mach 3 附近有效率地運轉，飛機就切換過去進行高速巡航。

刻意的選擇是不從零開發燃氣渦輪。Piplica 說這個決定後來成了「客戶故事裡非常重要的一環」：把飛機外皮剝掉，「底下基本上就是一臺 F-16」，共享供應鏈、維修翻修（MRO）、後勤與訓練。這讓空軍、海軍與外國空軍採用起來簡單得多。從零打造引擎既貴又慢，Piplica 還補充，要讓客戶信任一具新引擎得花很長時間。他對日後「若合理」再自行開發持開放態度。

衝壓引擎自製，渦輪則外購。據 Shore 所述，這架飛機大約是 F-16 的尺寸，設有七個掛載點。

軍用場景賣的是量，不是匿蹤

Shore 的推銷邏輯是：Hermeus 的載具填補了 MQ-9（約 3,000 磅酬載）與 F-15（兩名飛行員、每架約 1.4 億美元）之間的缺口。他以伊朗衝突為例，主張四代機仍挑大梁：據 Piplica 所述，F-15、F-16，可能還有 F-18，執行了「85 到 90%」的出擊架次。五代平臺在開戰頭幾天佔盡優勢，但「整個航空聯隊都會投入」，四代機持續出勤，也持續被採購。

這套論述分三部分。第一，一架具備實用酬載的無人超音速飛機，讓軍方能把損失當成 MQ-9 的損失來處理：「而不是得承擔，你知道，在伊朗折損兩名飛行員的風險，我們就把它當 MQ-9，換下一架繼續。」第二，無人平臺能加速武器整合。在載人戰機機翼上掛「會爆炸的東西」會產生層層認證卡關；高酬載的無人機能承擔更多掛載分離的風險，讓武器從技術成熟度 3 級更快推進到 7 級，再於載人機上完成認證。第三，在 Mach 2–3 的速度下，這架飛機可充當第一節助推器，可能讓標準彈藥的射程加倍或變三倍，而不增加彈藥本身的成本。

Shore 引用空軍參謀長 Wilsbach 上將的證詞，說他想要更多 F-15，因為那是他的「炸彈卡車」、是掛載多樣酬載最有彈性的平臺。Shore 的反駁是：這種能力昂貴、需要載人，且未必能量產，那為何不把它做成無人機。

Hermeus 不在協同作戰飛機（CCA）正式計畫之內

空軍的 CCA 計畫由 Anduril 與 General Atomics 試飛 Increment 1 原型機。Shore 說 Hermeus「不是其中一員」，對於這是否讓公司置身事外，他的回答是「兩者皆是」——這段關係微妙且敏感。他把 Anduril 的 Fury、General Atomics 的 Gambit 這類 CCA 飛機形容為匿蹤戰機的準僚機，而 Hermeus 則「更像是一個獨立平臺」。他稱 CCA 是「空軍開始構思無人高推力平臺的起點」，以一個 Increment 接一個 Increment 的方式推進，後續還有 Increment 2 與 3。

Shore 也主張 Hermeus 打破了軍方的分級分類。Group 5 的上限約在 7,000 磅以下；Hermeus 的飛機更大，他說「以前根本沒人認真構思過這種規模的無人高速飛機。」

公司最重要的合作夥伴是 DIU，Shore 稱之為「通往五角大廈、處理那些套不進既有框架之事的視窗」。他說 Hermeus「絕對是他們做過最大的實體專案」，至少在合約層面如此。但他也指出，這種層級的 DIU 專案需要空軍某種程度的認可，而空軍正密切關注。他點出的結構性問題是國防創新的雞生蛋困境：公司必須先依某套論述把東西做出來，客戶才會提出需求，就像賈伯斯不會去問顧客想要什麼。國防部歷來卻是反其道而行。「唯一真正能保證負面結果的，就是隻停留在 PowerPoint 簡報的深度，」Shore 說。

測試靶場與採購文化才是真正的緊箍咒

本集最尖銳的批評指向測試與評估體系。Piplica 解釋美國太空港為何行得通：它是一座商用機場，空域完全不受限制，安全分析因此簡化到「零飛機、零風險」，一看即知，而且地面區域無人居住。這讓 Hermeus 能遠比在其他地方更快進入試飛。但 White Sands 飛彈靶場的聯邦測試場掌控飛行終止系統、決定是否終止飛行；公司只能取得一個時段——錄音當天約兩小時——而這些靶場用 Piplica 的話說，「多年來經費不足」，基礎設施老舊，人力也因延後退休而流失。

Shore 的措辭更重：測試與評估是「少數幾個真正還沒感受到創新壓力洗禮的最後堡壘之一」。他解釋，戰爭部的科學與技術（S&T）部門歷來不與新創合作，所以國防科技公司「與 AFRL、ONR 平行存在，坦白說，還跟它們競爭」。新創靠內部研發做出原型，再拿到計畫辦公室去推銷，這就限制了它們能負擔的複雜度。大型、困難的系統仍是既有廠商的天下。他指出，航空以外的自主系統公司能避開這問題，因為一艘船可以在湖上試、一輛地面載具只要 1,000 英畝；但高空高速飛行沒有對等條件。

Vance 舉 FAA 把消費級無人機市場拱手讓給 DJI 為前車之鑑。Piplica 承認 FAA 近年已有進展，部分原因是去讀那些「擺在某個人桌上」的國會授權，並建立一套主管機關信得過的安全論證。Shore 對這種摩擦的總結是：「S&T 圈往往是在跟國防科技社群競爭，而不是與它們協同」，而 DIU 的存在本身就是證據。

沒有對應的客戶，就重建不了 Skunk Works

Piplica 的關鍵歷史論點是：Kelly Johnson 的 Skunk Works 之成功，客戶的重要性不亞於承包商。當年打造 SR-71 這類飛機時，軍方計畫辦公室「大概只有六個人」。今天的 Skunk Works 已不是 Johnson 的那個，因為客戶變了。Shore 引用 Johnson 自己提出的三項條件：一支這樣運作的團隊、能直接接觸採購決策者、能直接接觸作戰決策者——用現代的話說，就是三個人同一條簡訊群組。「風險就藏在介面裡，」Shore 說，而官僚體系正是靠不斷增加介面而建立起來的，這反而模糊了那份清晰。

同樣的邏輯也解釋了 Hermeus 為何把總部遷到 El Segundo：人才。Shore 說，設計、打造、測試這些系統的團隊就住在那裡，「那個團隊你招募不到。那個團隊根本不存在。你得自己重新打造出來。」他把七年半才飛到超音速，對照 SpaceX 約六年半進入軌道，並指出 Hermeus 起步時並沒有 1 億美元。

商用高超音速旅行是長期大獎，但得靠國防營收開路

Piplica 證實，創立時的雄心就是高超音速飛行，國防業務一直都在，只是早期沒有公開談。順序講得很明確：「先做國防，日後再爭取進入商用領域的資格。」Shore 的理由是經濟現實——「如果你真的想追求可持續的商用飛行營運，前方那些經濟障礙意味著你得先打造一個穩定、有現金流的國防業務，就這樣。」Piplica 補充，自 1950 年代以來，美國就沒有再創立過任何一家成功的大型飛機製造商，尤其是軍用領域，因為所需資本遠超創投能提供的規模。

商用願景是跨洋飛行，而非環遊世界。倫敦到紐約約需 90 分鐘，Piplica 說快速飛機一旦超過約 5,000 英里就會很吃力，因為機體會變得「大得離譜」。早先的說法是航程約 3,400 英里、載客約 20 人。被問到 Vance 有生之年會不會搭上高超音速客機，Shore 說他希望「少待在飛機上，所以我很有動力把它們做得更快。」

談到中國，Shore 主張美國的優勢是文化性的，而非規模性的：美國的準則把決策下放到最低層級，而自上而下的體系凡事都得請示。他承認中國能用規模「硬幹」問題，結果難料，但他說美國的方式是「追問為什麼、為什麼不」。他希望 Hermeus 的成功能替其他航空新創「開路除草」，而不是成為唯一一家。

值得關注的重點

近期試飛序列才是真正的成績單：Mark 2.2 帶著預冷器試飛，接著 Mark 2.3 驗證渦輪能在 Mach 3 附近的衝壓引擎轉換速度下穩定運作——Shore 說這「是從來沒人做到過的事」——然後是首次衝壓引擎試飛。每一步不是驗證混合架構，就是暴露出 Hermeus 迭代論述與物理現實之間的落差。尚未化解的張力是結構性的：Hermeus 的速度取決於一個寬鬆的靶場，以及一小群有實權的客戶，而隨著整個部會對測試資源的需求增加，這兩者都沒有保證。公司的賭注是：把硬體交出來，說服懷疑者的速度會比任何採購改革的論述都快。