戴偉民：在矽谷與中國之間深耕二十年的創業路

戴偉民（Wayne Dai）是芯原（VeriSilicon）創辦人暨執行長，他主張中國晶片產業已從模仿走向真正的創新，西方應追求「精準脫鉤」，而非全面切割。這場對談大部分時間聚焦在戴偉民的個人歷程——從崇明島農工、UC Berkeley 教授，到執掌一家上海晶片設計服務公司——以及他在當地建立的文化與商業模式。美中科技政策、邊緣 AI，以及 EDA 與機器人的未來，則在最後三分之一才登場。

戴偉民確實是談跨國議題的合適人選：他在上海長大，先後就讀上海交通大學與 Berkeley，在 UC Santa Cruz 任教，曾把一家公司賣給 Cadence，之後在中國經營芯原約二十年，同時讓大部分營收來自海外。他的妹妹是 Marvell 共同創辦人戴偉立（Weili Dai）。讀完本篇，讀者應能掌握戴偉民如何說明芯原的「輕設計」（design-light）服務模式、他為何反對 996 工時文化，以及他認為中國在 AI 與機器人的優勢究竟在哪裡。

芯原賣的是服務模式，不是晶片——而這正是重點

戴偉民把自己的成就定錨在一個核心概念上：台積電替晶片公司解決了資本支出問題，蓋出讓別人共用的晶圓廠；芯原則靠提供 IP 與設計服務，解決營運支出的問題。他把這個模式稱為「輕設計」（design light），刻意不叫「無設計」（designless）。這個區別他很在意：把非核心工作外包、但核心能力留在手上的客戶，叫輕設計；什麼都外包、只留一個品牌的，叫無設計。

這套模式建立在嚴格的自我設限上。芯原不賣自有品牌晶片、不持有庫存、不提供現場支援，也不替客戶做行銷。戴偉民說，公司目前約有 100 顆晶片在量產，每年大約做 30 顆，背後靠的是約 400 個 IP 區塊的組合。正因為不承擔產品風險，它才能同時服務汽車、自駕、玩具與眼鏡等客戶，而不會跟其中任何一家打對臺。

「沒有庫存，沒有邊界。我們就是這樣做生意的。」

他也把這套模式當成招募的篩選標準。在執行長面試的最後一輪，他會問應徵者：芯原為什麼不做自己的晶片？他想要的答案是：一旦做產品，就會跟自己的客戶競爭。他說，想做產品的誘惑在公司內部反覆出現，他每一次都擋了下來。

從一萬人篩到一、兩百人，說明中國的人才優勢從何而來

戴偉民不認同中國人才短缺的說法。芯原在全球招募，先辦線上筆試，約有一萬人參加；大約 1,500 人進入面試，每人要過六關：三關技術、兩關人資（其中一關全程英文，因為 30–40% 營收來自中國以外，電話會議開不完），最後一關由戴偉民親自面試。層層篩選後，錄取 100–200 人。

他舉例，應屆畢業生進公司一到三年內就申請了 70 項專利，藉此證明人才素質。他認為人才庫之所以深厚，是因為中國每年產出的工程科系畢業生數量龐大；相較之下，美國與日本的 IC 設計已有約五十年歷史，多數人才早已流向 AI 與軟體。他也提到，比亞迪的製造人力多為大學學歷，他視之為廣泛的基礎，而非弱點。

| 階段 | 約略人數 |
|---|---|
| 線上筆試（全球） | 約 10,000 人 |
| 進入面試 | 約 1,500 人 |
| 完成六關面試 | 錄取 100–200 人 |
| 每位候選人面試關卡 | 6 關（3 關技術、2 關人資含英文、1 關執行長） |

戴偉民反對 996，以「公平、關懷、分享」經營文化

戴偉民說，他從一開始就反對 996 工時（早上九點到晚上九點、每週六天），理由是：在這種工時下，為人父母者會錯過孩子三歲與五歲的關鍵成長期。他要求員工守住工作與生活的平衡，不要犧牲陪小孩的時間。他也從效率面論證：沒有人能連續十二小時維持生產力，而不快樂的員工效率更差。

他用三個詞總結公司文化：公平（fair）、關懷（care）、分享（share）。講到公平，他指出總機小姐和他的司機都持有股票選擇權，這在中國並不常見。講到關懷，公司辦家庭日與暑期學校。講到分享，資深員工帶資淺員工；他提到成都團隊的同事會集資幫年輕員工湊購屋頭期款，當地碩士學歷的員工大約兩年半就能買房，上海則要約五年。

年度新年晚會是他展示所謂「軟實力」的舞臺，約有 3,000 人攜家帶眷參加。Dallas 與巴伐利亞辦公室的員工會飛回來——約 90 人，連同家屬超過 1,000 人，包了四架專機——入住 Kerry Hotel。他說，當父母考慮換工作時，孩子會反對，他把這視為留住人才的資產。

他也談到 2007 年併購一支美國團隊（他說是來自 ATI）以及隨之而來的文化工程。第一次全員大會上，他跳過業務簡報，改放公司籌辦的演唱會影片，然後請出一位曾在中國拿過全國大學冠軍的人資同事，宣佈誰能在桌球上贏她，就加薪 10%——對照美國當時 2.5–3% 的常規調薪幅度。接著他邀請所有主管兩週內到上海，結果發現很多人這輩子沒辦過護照。他說，在黃浦江小船上的那場品酒會，改變了他們對這座城市的印象。

中國已從模仿跨到申請專利，但零到一仍由美國掌握

戴偉民接受「美國強在零到一創新、中國強在一到十規模化」這個常見框架，但他認為差距正在縮小，而且模仿階段是每個國家都走過的路。他提到，日本企業當年曾有部門被戲稱為「電腦輔助抄襲」（computer-aided copy），德國與日本也都是從模仿起家。他的原則是：一個國家若手上沒有專利，就不會尊重專利；而中國現在認真看待專利，執法也跟著趨嚴。

他把美國在零到一的優勢歸因於創投，以及一種容忍失敗的文化；並說中國的投資仍受制於保護主義需求與投資委員會的保守心態。談到商業化，他歸功於市場規模與工程人才庫，而不是人力成本低廉——他說低人力成本早已不是優勢。他也指出，政府鼓勵教授與科學家進行技術移轉，是較近期的轉變。

走得通的路是精準脫鉤，而非全面脫鉤

戴偉民的政策立場是：基於國家安全的部分、針對性脫鉤是合理的，但全面脫鉤對雙方都有害。他認為各地都搞「在地為在地」（local for local）並不效率，而且該以功能區分，而非以護照區分：一顆晶片若在中國設計、在中國製造、賣給中國，就該算在地，不管公司叫 ST 還是 NXP。他指出，芯原替 ST 與 NXP 做了不少案子，而這兩家在當前環境下過得還算不錯。

他把自己定位為美中之間的橋梁——主持人說，這個角色影響了她自己對中國的看法。他表示，希望兩國政府能找到雙贏的安排。

下一波 AI 在邊緣，在眼鏡與玩具，不在資料中心

戴偉民認為，業界過度關注雲端訓練，卻低估了邊緣推論，而他說錢就在那裡。他拿行動網際網路類比：行動網路始於美國，卻在中國透過支付寶與 TikTok 大規模商業化。他預期微調與推論的量終將超過訓練。

他舉的具體例子是 AI 眼鏡與 AI 玩具。芯原與 Google 在眼鏡用 AI 晶片上合作了大約三年，雙方也開源了小模型——引數低於 1B，包括 0.5B 與 0.27B 版本——可完全離線在裝置上執行，不需要熱點、Wi‑Fi 或手機。Google 免費提供模型但不附保固，商業支援則導向芯原。至於玩具，戴偉民引用 MIT 研究指出，對三歲以下孩童真正重要的是對話本身，而非內容多精巧，所以一款能依關鍵字生成簡單故事的離線玩具，可以替代忙碌的父母。他把這定位為把教育從背答案轉向問問題的方法。

他也點出這一切背後的物理限制：能源。他說中國正認真看待核能與其他電力來源，而資料中心只是樹的一個分支——樹葉是邊緣裝置。

芯原自家的 AI 競賽，預告了警訊來得有多早

戴偉民談到一年一度的「芯原盃」（VeriSilicon Cup）——為期三天、可翻書的晶片設計競賽。公司悄悄派出兩支完全不懂 AI、也不懂領域知識的隊伍參賽。第一天下午，其他隊伍還在讀題，AI 輔助的兩隊已經有結果了——錯的結果。隊上沒有晶片專家，他們駕馭不了工具。到了最後一天，他們全部答對。

他的結論是：轉變來得比預期早，不會用 AI 的工程師會被淘汰。明年競賽將明文允許使用 AI，他預期混合編組——有人懂 AI、有人懂晶片——會快得多。他也說，這次事件顯示工具會「否認作弊」（deny cheat），也就是能產出看似合理卻錯誤的內容，必須靠領域判斷才抓得出來。

機器人、EDA 與股市，補齊整體展望

談到機器人，戴偉民說中國有完整的機械與工業供應鏈，加上強大的應用創新；最難的技術問題是手——手的自由度——而不是移動能力。他指出，不是每個機器人都需要人形，有些應用只需要一隻手或一條手臂。

談到 EDA，他態度審慎。Cadence 與 Synopsys 是靠數十年間併購多家公司成長起來的，而中國 EDA 廠商多半隻提供單點工具。驗證與模擬比完整設計流程容易切入，他說要在完整流程上競爭，還有很長的路要走。芯原自己做的是 IP，不是 EDA。

談到市場，戴偉民預測中國股市會緩漲而非急漲。他把這跟政策連在一起：地方政府財政吃緊、房市泡沫，拉抬股價是提振內需僅剩的槓桿。他說芯原自己的股價在截至 2026 年 9 月的十二個月內漲了約七倍，並提到上證綜合指數站上 4,000 點。

綜合觀察：服務模式與橋梁角色，背後是同一套邏輯

這場對談有兩條主線彼此呼應。芯原的輕設計模式之所以行得通，是因為戴偉民拒絕跟客戶競爭；他的美中橋梁角色之所以行得通，是因為他拒絕在全面脫鉤中選邊站。兩者靠的是同一種紀律：待在自己能創造價值的跑道，其餘交給別人。未解的疑問是，這套紀律能否挺住來自兩邊的壓力——中國政策推動在地採購，美國出口管制則壓縮可用的工具與客戶。戴偉民押注眼鏡與玩具的邊緣 AI，也等於押注下一個迴圈會在中國先商業化，這將反過來檢驗他自己「零到一 vs. 一到十」的框架。值得追蹤的是：芯原盃 2027 年的規則是否正式允許 AI 工具，以及與 Google 的小模型合作是否真的做出量產消費硬體。