聯合航空執行長為何認為問題出在航空交通管制

聯合航空（United Airlines）執行長 Scott Kirby 主張，未來十年勝出的航空公司靠的是最好的技術，而不是最好的餐點；聯合航空早早押注 Starlink Wi‑Fi、現代化技術架構，以及在疫情期間下訂機隊，這些昂貴的決定正逐步累積成難以撼動的優勢。整場對話大部分時間都圍繞這個技術論點及其營運後果——Starlink 鋪設的經濟效益、從大型主機遷移到雲端的重建工程、AI 寫程式的實驗，以及把航管視為成長的硬性瓶頸——其餘篇幅則談航線紀律、芝加哥與美國航空的競爭，以及低成本航空模式的崩解。

Kirby 出身航線規劃，曾任 Sabre 與美國航空決策科技（American Airlines Decision Technologies）職務，於 2020 年 5 月接掌聯合航空。他的發言是營運者在為具體資本決策辯護，而非評論家在指點江山。讀者閱讀後應能掌握聯合航空的實際數字（48–50% 航班已裝 Starlink、疫情期間訂購 200 架廣體客機、明年夏季飛 53 個跨大西洋航點）、Kirby 用來解釋「專家為何在尾部失準」的框架，以及他對哪些競爭者正在結構性虧錢、原因為何的直白判斷。

Starlink 是兩到三年的護城河，而「免費」從來不是價值主張

Kirby 的核心論點是：快速的機上連網如今是旅客選擇航空公司的首要原因之一，而只有 Starlink 做得到；聯合航空有一個有限的時間視窗——他說兩到三年——把對 Starlink 好奇的旅客轉化為忠誠客戶，之後低軌道衛星 Wi‑Fi 就會變成基本配備。截至這場對話，聯合航空已有 48% 航班配備 Starlink，約一週內會升到 50%，安裝速度約每天三架。原本的計畫只涵蓋 65% 機隊，因為部分飛機即將退役；後來 Kirby 聽到旅客說，他們特地改搭有 Starlink 的區域航線，計畫才改變。

鋪設進度卡在 FAA 對各機型的認證，而非資金。洛杉磯將成為第一個 Starlink 覆蓋率達 100% 的樞紐，目標是明年上半年，部分原因是當地飛行的機型組合；舊金山落後，因為當地有大量 787，而波音還得完成該機型的認證作業。聯合航空計畫在 App 裡公佈每個航班的 Starlink 機率——最高 8 天前可能顯示 25%，聖誕節的訂位約 36%——因為正如主持人 John 所言、Kirby 也同意：真正會改變訂位行為的是確定性。

Kirby 說他本來就打算免費提供，而當同業跟進免費時他覺得「難過」，因為那反而讓體驗變差。策略邏輯是：旅客為了 Starlink 來搭聯合航空，卻為了其他一切留下來——App、ConnectionSaver、椅背軟體——他說這些正「指數級地變好」，因為聯合航空自己擁有整套技術架構。

自己掌握技術架構、連椅背地圖都不放過，才是真正的差異化

聯合航空是全球唯一擁有自家訂位系統的航空公司，這套老舊的大型主機是數十年前一個決定留下的遺產（它曾屬於 EDS，當供應商想停止支援時，聯合航空只能把它收回自營；巴拿馬的 Copa Airlines 是唯一另一個使用者）。2020 年疫情正盛時，聯合航空啟動一項數億美元的專案，把系統從大型主機搬到雲端資料庫——Kirby 說這件事「沒有投資報酬率」、「沒有回收期」，而這正是多數公司乾脆跳過它的原因。正是這項基礎工程，讓聯合航空現在能快速推出面向客戶的新功能。

椅背螢幕是他的招牌案例。Kirby 覺得 Panasonic 營運的地圖軟體爛到不行——會切成地球儀視角、把你想要看的資訊弄不見——所以聯合航空乾脆整個軟體收回自己做。一旦椅背系統和 App 變成同一套系統，聯合航空就能為偏好地圖的旅客預設地圖、把延誤資訊推上螢幕，還能請空服員配合時機，在客艙裡觸發兩百萬哩的慶祝活動。他把「創造回憶」這個說法歸功於《Unreasonable Hospitality》這本書。

關於溝通，最清楚的資料是這個：芝加哥某一天，機場當地陽光普照，但航路被地平線外一整排雷雨胞封閉，聯合航空對受影響旅客發了兩種通知——一半收到標準的「天候延誤」簡訊，一半收到雷達圖照片。Kirby 說只收到文字的那組 NPS（淨推薦值）大約是負 60，收到雷達圖的那組大約正 60——差距 120 分，比準時航班還高。即將推出、趕在聖誕假期前上線的功能，會告訴旅客他的航班有比如 41% 的機率受天候影響，並提供具體替代方案及各自的機率（搭早一班是 12%，晚一班是 3%）。

Kirby 在這件事上的營運鐵律是：「任何人只要在我面前說出 weather 這個字，我就開除他。」他拒絕用「管理期待」這個框架——「我不想拿它當藉口」——並堅持該做的是把天候的衝擊降到最低，而不是事先解釋。

AI 的價值在寫程式，不在做摘要

Kirby 的「AI 頓悟」來自三次各一小時的教學，加上一個週六上午的實作：大約 2.5 小時內，他在自家健身房每組動作之間，用 vibe coding 做了一個網頁，有運動種類、日期、下注型別等下拉選單，能從四家博弈網站抓賠率（包括 Kalshi，他特別註明那不是博弈網站），並讓他直接下注。那個週六他打給團隊說：「我們全力投入。」他對摘要這個用途很不以為然——「摘要我的一天？我自己會看行事曆」——他認為威力在於寫程式，以及能便宜地嘗試很多東西。他反對問卷和焦點團體的理由也出自同一套邏輯：做那份研究的時間比直接把功能做出來還長，而且如果大家不喜歡，停掉就好。

專家在尾部失準，而報酬正藏在尾部

疫情期間的機隊豪賭，是這集節目裡逆勢資本配置的案例研究。所有專家都預測旅遊需求會永久下滑 50%；聯合航空卻訂了 200 架廣體客機加上數百架窄體客機——史上最大筆飛機訂單——而全球其他長程航空公司都在永久削減廣體運能。Kirby 對董事會的說法是：「我們不必猜對，只要不是全錯就好」，因為賠率實在太有利。當你是全球唯一的買家，價格也更好談。

他對共識為何錯的診斷有兩部分：人會把現況外推到未來，而且人相信問卷——他稱問卷是「判斷未來會發生什麼事最糟的方式」。2020 年的旅遊問卷準確捕捉到人們當時極度恐懼、不願搭機——但那只是那個當下。他更宏觀的框架源自 1990 年代攻讀碩士時關於 Black‑Scholes 與風險值（Value‑at‑Risk, VaR）的辯論：專家把所有事情硬塞進兩個標準差裡，而「在尾部，專家糟透了」。他稱 VaR 是「史上最笨的模型」，因為它假設常態分佈，而「在所有真正重要的事情上，尾部都肥得多」。

主持人 John 把它類比為三星逆景氣迴圈的記憶體投資，Kirby 順著延伸：聯合航空的資產壽命長達 30 年，所以會經歷好幾次景氣迴圈，而景氣下行時條件反而更好。他給其他執行長面對華爾街短視主義的建議是：別再抱怨，就下大注，並接受「如果不成，你被開除也是應該的」。

成長的天花板是航管，不是飛機或機場

Kirby 說航管是限制聯合航空業務的「九成問題」。他對目前的政治環境評價正面——他說這位總統是最支援航空業的總統、部長 Duffy（他說傳簡訊給他 30 秒內就回）、以及 FAA 局長 Bryan Bedford，他說是歷來最好的一位——但即便如此，他仍說政府就是執行不了。他的例子是預算週期：一項五到十年的資本專案，每年拿到的撥款可能在新會計年度開始兩個月後才到，花三個月才動起來，做四個月，然後因為授權在 12 個月到期而停擺三個月。

他謹慎表示自己不是主張民營化，因為那「政治毒性太高」，但他點名私人飛機遊說團體是主要障礙：航空公司透過使用者費出錢養 FAA，私人飛機卻幾乎免費使用。他也指出，航管員坐在地下室盯著螢幕，其實可以整併成少數幾座大型設施並互為備援，但為了政治理由，每個國會選區都要有一座——結果一條被剪斷的線就能癱瘓一整個區域。

後果就是運能配給。FAA 已對紐約航班設上限，今年夏天也對芝加哥設限，Kirby 預期還會有更多機場跟進。他自己的 AI 專案是一種變通：針對丹佛夏季午後突然生成的雷雨做模擬——只要機場三英里內落雷，不論風暴往哪個方向，停機坪就得關閉 30 分鐘。因為丹佛周邊空曠，Kirby 說更好的航路規劃可以讓當地夏季天候延誤減少 50–75%。他正在爭取 FAA 配合。

航線紀律能解釋芝加哥、Spirit 與低成本航空的衰落

Kirby 的芝加哥觀點是網路經濟學的主張，而非私人恩怨。歐海爾機場的航班總量固定，聯合航空和美國航空各自將其中數百個時段用於短程「集客」航班——光是聯合航空，每天就從芝加哥飛往密爾瓦基約八班，使用小飛機載轉機旅客，而非當地旅客。如果單一業者獨佔樞紐，這每天 16 班密爾瓦基航班就會變成八班大飛機、載同樣旅客，空出的時段可再飛一班巴黎或東京。Kirby 說，像亞特蘭大和達拉斯這種單一樞紐機場，城市規模雖比芝加哥小，但國際航線與旅客量卻更好，原因正是如此。他聲稱聯合航空在芝加哥的市佔率原本低於美國航空，如今營收市佔已約為美國航空的兩倍；並說美國航空今年在芝加哥將虧約 15 億美元——部分原因是它把重心放在陽光帶（鳳凰城、達拉斯、邁阿密），未恢復航班，結果在該市例行的登機門重新分配中，被聯合航空拿走六個登機門。

他的通則是：「只要聽到『策略性飛行』這個詞，你不必知道是哪個樞紐、不必知道是哪條航線，就應該把它砍掉。」聯合航空只營運樞紐輻射式航網，從不營運點對點，因為在達拉斯—洛杉磯這類市場，美國航空 75% 的旅客是轉機客，點對點的競爭者只能搶佔剩下的 25%。30 年來，他關閉三個樞紐，一個都未開啟，他認為在美國開設新樞紐基本上不可能——東南部雖有明顯缺口，但當地機場沒有足夠的登機門或跑道容納每天約 600 班，而最佳候選城市 Raleigh-Durham 規模又太小。

談到 Spirit：低成本模式需要低成本機場（西南航空飛往奧克蘭和 Burbank，卻不飛 SFO 和 LAX；瑞安航空則避開希斯洛和戴高樂）。美國的低成本航空公司拋棄了這項紀律，一頭栽進芝加哥、紐華克和舊金山。紐約各機場現在向每位旅客收取約 52 美元；Spirit 清算前的平均票價為 58 美元。「你付給機場管理局 52 美元，怎麼可能只收 58 美元。」Kirby 也將聯合航空的基本經濟艙和機型放大，認為這是抹平價差的關鍵。他指出瑞安航空是唯一存活的成功低成本航空公司，並稱讚 Michael O'Leary 的紀律；他同時提到 Allegiant 是他預期今年會賺錢的四家美國航空公司之一。他更宏觀的原則是：「知道自己是誰、知道自己的強項，然後守本分」——航空公司若在內部另設一個品牌、想用西南航空的方式打敗西南航空，必然失敗；而西南航空想變得更像全服務航空公司，也大概會失敗。

信用卡獲利的迷思，只看了一半的帳

外界普遍說航空公司其實是掛著飛機的信用卡公司，Kirby 反駁這說法。收入是真的，也有揭露；成本卻沒有。每天有超過五萬人用信用卡累積的里程免費搭乘聯合航空，而「沒有人去算這筆成本」。他說信用卡業務的經濟效益很重要，但「被過度放大了」。談到忠誠計畫的調整，他始終從品牌忠誠度而非計畫機制來討論：Global Services 刻意設限，而聯合航空的貴賓室面積已比疫情前翻倍，還計畫再增加 50%——這項動作得以實現，是因為疫情期間公司必須花錢，卻沒有旅客會被施工影響。

競爭版圖的總結

將這些線索綜合起來：Kirby 把聯合航空的定位押在別人難以快速複製的資產上——一套沒有其他人擁有的訂位主機、一個無法算出回收期的雲端重建、一份獨家的 Starlink 合約，以及在沒人敢買時下訂的機隊——再加上一種將「驚豔」當成持續義務、非一次性活動的文化。未解的張力也很真實：Starlink 的優勢明顯是暫時的，航管瓶頸不在他掌握之內且持續惡化，而他最有信心的幾個預測（美國航空在芝加哥虧 15 億美元、丹佛延誤減少 50–75%、兩到三年的忠誠視窗）都是他自己的估計，非公開數字。值得追蹤的是：聯合航空是否兌現承諾公佈每班航班的 Starlink 機率、洛杉磯是否在明年上半年達到 100%、波音是否完成 787 認證，以及丹佛的航管模擬是否獲得 FAA 核准。還有一個細節無處安放——Kirby 會算二十一點、被 Bellagio 列為禁止玩二十一點的客人、吃沙拉用分菜匙——這種細節比任何他提出的框架都更能說明他的決策風格。