Apollo 收購 Yahoo 五年後的回顧：50 億美元交易的操盤劇本

Yahoo 執行長 Jim Lanzone 表示，公司已從重整期進入「回歸」階段，如今是 Apollo 歷來回收速度最快的交易之一。在這 56 分鐘裡，他細談 2021 年 Apollo 的收購、隨後進行的集團重組與資產處分、以 AI 答案引擎形式推出的 Yahoo Scout，以及這個品牌如何在 Z 世代手中復甦。本集標題雖指向 Apollo 交易，但那段交易只佔開場一小段；對話大部分篇幅談的是 Lanzone 如何重建這家營運公司、他在經營 Ask Jeeves、CBS Interactive 與 Tinder 時學到什麼，以及他為何認為 Yahoo 的 7 億月活躍使用者被低估了。

Lanzone 是三次成功帶領網路公司轉型的執行長，曾在 IAC 為 Barry Diller 效力，加入 Yahoo 前則執掌 CBS Interactive；他於 2021 年 9 月到任。讀者讀完應能掌握這筆交易的結構與回收情況、具體處分了哪些資產及其理由、Scout 的技術架構，以及 Lanzone 對「大企業為何崩壞」的第一手觀察，還有他認為 IPO 是 Apollo 這類資產的預期結局。

Apollo 這筆交易回收得快，關鍵在於早早分清哪些資產該留、哪些該砍

Lanzone 說，威訊時代的 Yahoo 售價約為 Apollo 買價的兩倍，而 Apollo 如今已收回當初的收購成本。他稱這是「Apollo 史上回收最快的交易之一」，並說公司現在是「拿贏來的錢在下注」。關鍵在於交割前就對哪些資產活不下來達成共識。

交易輪廓：Apollo 以約 48 億美元向威訊買下 AOL 與 Yahoo，2021 年 5 月議定、9 月完成交割，威訊保留 10% 股權。Lanzone 在 Apollo 的評估階段、交易尚未完成時就被延攬，2021 年 9 月底正式上任。他把這個新實體形容為「一家成立 5 年的公司，經營一個 30 年的品牌」。

他說自己沒有快速回本的壓力，因為他與 Apollo 的 Reed Rayman 在交割前花了幾個月，就哪些資產恐怕撐不下去達成共識。據 Lanzone 描述，Rayman 當時戴著一頂寫著「Make Yahoo Great Again」的紫色帽子，五年後的今天仍幾乎天天與他通話。

談到私募股權的質疑，Lanzone 為這個行業的惡名辯護。他說 Apollo 要的是一個結果——IPO 或出售——但正因為無意套用純粹削減成本的劇本，才找來一支成長導向的團隊。他把這種壓力比作他第二家新創時為 Bill Gurley 與 Jeff Yang 工作，或為 Diller 與 Les Moonves 工作：「每個人都得對某個人負責。」

解法是結構性的：把集團拆回各品牌獨立經營

Yahoo 剛接手時的核心問題出在組織，不在觀眾。威訊曾把所有品牌的產品、技術與內容主管集中統一管理；Lanzone 反其道而行，把它拆成一個個獨立經營的單位組合。

他形容 Yahoo 是一個橫跨互不相關領域的集團——財經對上 Bloomberg、CNBC 與《華爾街日報》；體育對上 ESPN；信箱對上 Gmail——並指出規模相近的同業（Pinterest、Snap、Reddit、Roku）大多是單一產品公司。他在 IAC（60 多個品牌）與 CBS Interactive（30 多個品牌）都跑過同樣的結構。

他坦承自己在 CBS Interactive 第一次做錯了，當時每個品牌都直接向他報告：「我面對這些品牌，就像豬撲進餿水裡。」教訓是要找有創業精神的總經理，放手讓他們經營。在 Yahoo，這意味著每個單位都有自己的產品、技術、內容主管，通常還有業務、行銷、公關與事業開發主管——有些是內部拔擢，有些是外部延攬的專家。這套建置一路進行到 2022 年。

| 時間 | 事件 |
|---|---|
| 2021 年 5–9 月 | Apollo 議定並完成約 48 億美元的 AOL + Yahoo 收購；威訊保留 10% |
| 2021 年 9 月底 | Lanzone 出任執行長 |
| 2022 年 | 改組為總經理領軍的品牌單位；延攬產品與技術主管 |
| 2023 年 2 月 | 隨著廣告科技業務收攤，裁員逾 2,000 人 |
| 2023–2025 年 | 陸續處分資產（Edgecast、原生廣告業務、TechCrunch、AOL） |
| 2026 年 | Scout 上線；公司自稱進入「回歸階段」 |

處分廣告科技業務，同時解決了現金失血與利益衝突

廣告科技業務是 AI 之前最大的一場改造工程，而賣掉它，與其說是停損，不如說是為了消除利益衝突。Yahoo 與 AOL 各自買下 30 多家廣告科技公司，最後留下 SSP、DSP 與原生平臺三足鼎立的局面。

Lanzone 指出兩個問題。第一，這塊業務每年虧掉數億美元。第二，由於廣告科技是 Yahoo 的主要營收來源，Yahoo 自家頁面只能接受它家的廣告——這阻斷了供給方平臺本應做的收益最佳化。關掉 SSP 等於放棄優惠待遇，代價是 2023 年 2 月逾 2,000 個工作機會。原生廣告業務賣給 Boula，換得該公司 25% 股權。DSP 則保留下來、加碼投資，視為皇冠上的寶石；Lanzone 說它在十次一對一較量中贏了九次，並歸功於 Yahoo 的第一方資料。

其他退場的還有：與 Akamai 競爭的內容傳遞網路 Edgecast，Lanzone 說 Yahoo「根本沒資格經營」；TechCrunch；以及 2025 年 10 月售出的 AOL。談到 AOL，他特別提到買方拿到的是「一個非常健康的資產」——與外界對這筆交易的慣常假設正好相反。

Yahoo Scout 把自有資料接地到第三方模型，而非自建前沿大型語言模型

Scout 於 2026 年初推出，是一個建立在 Yahoo 自有資料之上的 AI 答案引擎，透過輕量級外部模型路由——推出時用的是 Anthropic 的 Haiku，之後也接上其他模型。Lanzone 說 Yahoo 已經 17 年沒有自己的搜尋引擎，搜尋業務大致都外包給微軟。

輸入的素材包括：30 年的搜尋紀錄（Yahoo 至今仍是美國第三大搜尋引擎）、與出版商的關係、知識圖譜，以及登入使用者的資料。Scout 把這些資料接地，送進輕量級模型，再由自己呈現答案。Lanzone 說這產生的結果「完全獨一無二」，因為它們只因為有 Yahoo 的資料才可能存在。

他把 Scout 與 Perplexity 那類元搜尋區隔開來，也與 Gemini、ChatGPT、Claude 這些大型語言模型不同。他同時指出，Yahoo 是前 20 大出版商，內容被大型語言模型未經授權取用；而 Yahoo 在即時性類別的強項，讓它較不受長青內容被複製所害——這一點傷到了其他同業。

策略上，重點是自給自足：把搜尋外包，等於讓「我們最重要的產品之一」與營收來源暴露在風險中。Lanzone 在搜尋領域待了頭十年，他說超越十條藍色連結的結構化資料搜尋，本來就是他個人的興趣所在。

使命篩選器讓公司不隨 AI 熱潮起舞

對於「為何不去追 AI 寫程式、AI 助理或 neocloud」這個問題，Lanzone 的答案是重新立定的使命，歷經約一年的起草，以及一場 45 到 60 分鐘的全公司簡報（管理層外訓時幾乎加倍）。這個使命恢復了 Yahoo 1995 年的初衷：做網路上值得信賴的嚮導，幫助使用者完成目標，「無論大小」。

這道篩選器帶來具體決策。Yahoo 退出企業式的突發新聞與白宮特派記者路線，回歸聚合——Lanzone 說與美聯社競爭「本來就不該是我們的工作」。它改為留住並延攬各領域分析師，包括一位 CNBC 主播（依逐字稿為 Drabosa）加入 Brian Sozzi 的財經團隊。它也為信箱定調為消費性而非企業性產品，並拿 Gmail（如今隸屬 Google Cloud）與 Outlook 這些企業產品作對比。

他明確表示公司不會自建前沿大型語言模型，並說這也正是 Yahoo 得以避開外界貼在前沿實驗室身上的「邪惡」標籤的原因。

品牌在 Z 世代身上的潛在資產，是 Lanzone 沒料到的收穫

Yahoo 超過一半的觀眾是 Z 世代或千禧世代，Lanzone 說 75% 的 Z 世代使用過 Yahoo 的產品。行銷活動讓 Z 世代對品牌的好感度提升 31 個百分點，他歸功於 Cardi B、「天氣男孩 Kyle Cook」與 Summerhouse 等一波波活動。

他引用的觀眾數字：Yahoo Sports 月活躍使用者逾 1 億、Yahoo Finance 逾 1 億、Yahoo Mail 每三個美國人就有一人使用，總月活躍使用者達 7 億——在美國排前五，全球通常也排前五。他說 75% 的使用者是直接進站而非透過 SEO，且任一天約有 75% 處於登入狀態。

他的估值論點是：「有些公司市值比我們高，使用者數卻不到我們的千分之一。」他說所謂護城河要加引號，因為它很容易失去；並觀察到這種規模的新消費網路品牌，每三到五年才出現一個——在 TikTok、Snap、Instagram 之前，最近的一個是 Chat。

談到信任，他說這「是我們自己弄丟的」，並說 Yahoo 永遠不會拍一支想讓你哭的超級盃廣告——它會想辦法讓你笑。

「Yahoo 的原罪，是 2000 年 6 月把搜尋拱手讓給 Google。網路上有個迷思，說他們是被 Google 打敗，因為他們分心了。實情比那更糟。他們是把搜尋外包了出去。」

產品紀律與經營者經驗，貫穿 Lanzone 的職涯

Lanzone 的產品哲學：資料優先，其次是創作信念，別讓 A/B 測試把你測到畏首畏尾。他警告產品團隊可能「上癮」於測試，想一次跑 200 個實驗。他也說最難的內部阻力來自資深使用者，他們不想被搬動乳酪——尤其在夢幻體育——即使不改 UI 就會流失明天的使用者。

他對大企業如何失敗的看法：在方向盤前睡著、拔擢保守的攀梯者，以及錯失那些沒把握住的機會——沒買下的公司、沒做成的交易。這些失敗在外界看來無形，直到某家新創在你沒推出的東西上打敗你。

他提供的職涯背景：他是 1990 年代一家新創的創辦人，公司在寫 S-1 時崩盤，最後被 Ask Jeeves 買下，他在那裡從產品主管一路升到執行長，股價翻了 50 倍後賣給 IAC 與 Barry Diller。他待了三年，接著做了一家被 CBS 收購的新創，然後執掌 CBS Interactive（據他所述，使用者從 7,000 萬成長到 2.2 億）。他在 COVID 期間的 2020 年 7 月加入 Tinder，說他沒有更動接手團隊中的任何一個人。他形容 Tinder 的內部使命——幫人找到對的人——在外界被嚴重誤解，並引用約 40% 的美國婚姻始於線上，其中約 25% 與 Tinder 有關。

談到 Diller：Lanzone 稱他是原創型思想家、商界最好的訪談物件，並說 Ask Jeeves 執行長 Steve Berkowitz 是他最重要的導師——後來被微軟挖角，當時 Satya Nadella 向他報告。他提到 Diller 後來表示，聽從 Jack Welch 的建議、試圖把 IAC 旗下 60 個互不相關的品牌整合成一家營運公司，令他後悔；而 2008 年 Diller 與 John Malone 的爭鬥導致分拆，也改變了 IAC 當年買下 Ask 的初衷。

IPO 是預期結局，但時程未揭露

Lanzone 把 Yahoo 形容為「跟任何一家後期、準備 IPO 的矽谷公司沒兩樣」，並說私募或創投支援的投資人期待的是出場，而不是永遠當一家未上市公司。他拒絕給出時間表，也不願證實是否正在進行 IPO。

他說會讓公開市場觀察者意外的，是這個 30 年品牌竟如此健康、成長如此快，營收與獲利都很強勁。他也說公司「實際上仍是市面上最被低估的資產之一」。

談到市場週期，他拒絕喊頂，指出自 2010 年代中期以來，崩盤被預測過多少次，而太早落袋為安會是個錯誤。他列出自己經歷過的崩盤——網路泡沫、全球金融危機、COVID，以及他上任後緊接而來的 2022 年回檔——並說 Yahoo 的韌性足以再撐過一次。

值得觀察的重點

尚未化解的張力，在於 Lanzone 的估值論點與他自己承認「護城河要加引號」之間。Yahoo 的立論建立在 7 億使用者、75% 直接流量與第一方資料——他說這些資產被錯估——但同樣的資產在威訊旗下也被錯估過，如今的差別在組織，不在技術。Scout 是第一個測試：Yahoo 能否把自有資料轉化成一個不靠自建前沿模型、也能與前沿實驗室分庭抗禮的產品。另一個未解的問題是 IPO：Lanzone 證實那是預期路徑，也證實交易已回本，卻不給日期、不給營收數字、不給成長率——公開市場讀者要用來檢驗他「被低估」說法的那些數字，恰恰是他不肯透露的。